Директор ГП «Одесский морской торговый порт»: мы намерены вернуть перевалку грузов на наши мощности

(из №1, 150, январь) Одесский морской порт – «пионер» государственно-частного партнерства с тех времен, когда в отрасли еще не существовало таких терминов. Благодаря Одессе формат привлечения  частного капитала к развитию гавани был опробован, «обкатан» и всячески развит. Но в ситуации оказалась и неожиданная грань: ГП в Одесском порту оказалось одним из немногих государственных стивидоров в отрасли, которые перестали заниматься собственной перевалкой грузов. В чем сегодня заключается ниша предприятия – и каковы пути развития компании? Об этом и многом другом журнал «СУДОХОДСТВО» беседует с директором ГП «Одесский морской торговый порт» Игорем Ткачуком, более четырех месяцев назад возглавившим госпредприятие.

Игорь Витальевич, Вы пришли к руководству ГП «Одесский морской торговый порт» несколько месяцев назад. В какой ситуации сегодня работает предприятие – и какие позиции занимает в портовой отрасли страны?

Должен констатировать, что ГП «Одесский морской торговый порт» – сегодня единственный государственный портовый оператор, который не занимается собственной перевалкой. Здесь все в аренде: земля, помещения, краны, оборудование. Мы собираем деньги по договорам аренды, которые были заключены пять, десять или пятнадцать лет назад. Я считаю это неправильным. Да, в 90-е годы, когда экономическая ситуация была соответствующей, сюда привлекли частные предприятия и они удержали порт на плаву. Но мы не можем все время жить за счет аренды.

Чуть ли единственный источник нашего собственного дохода – это портофлот, который оказывает значительный объем услуг и является практически монополистом в нашей акватории.

Есть судоремонтное предприятие – Обособленное структурное подразделение (ОСП) «Судоверфь Украина», – которая почему-то работала на грани убытков. Это очень негативный показатель, это неспособность предыдущего руководства (и ГП, и судоверфи) наладить нормальную работу. Сейчас, к тому же, мы разбираемся, были ли в той работе коррупционные составляющие (например, жена руководителя ОСП возглавляла такое же предприятие, только частное).

Ситуация непростая, есть чем заниматься, есть что менять и улучшать. Мы ищем пути развития ГП «Одесский морской торговый порт», потому что если оставить все так, как есть, предприятие просто перестанет существовать. Надо искать инвестиции, надо инвестировать самим – и тогда можно будет говорить, что предприятие получит второе дыхание, новую жизнь.

Мне больно видеть, что много здесь доводилось до такого состояния – случайно или сознательно, или виной тому экономическая ситуация в стране, хотя я не сторонник этой точки зрения. Ведь частные предприятия развиваются.

 

В таком случае, как Вы относитесь к вопросу возможной приватизации государственных стивидоров, который актуален в отрасли в последнее время?

На самом деле относиться можно как угодно. Главное – есть закон, есть четкие правила. Закона о приватизации ГП нет, наоборот все государственные стивидоры на сегодня включены в перечень предприятий, не подлежащих приватизации. Поэтому я бы не говорил о моем отношении. Главное – развивать Одесский порт, независимо от того, в какой форме собственности он будет находиться – частной, государственной, ГЧП или каком-то ином формате. Предприятие должно развиваться, в экономику страну должны инвестироваться средства, люди должны получать более высокую заработную плату, в бюджеты всех уровней должны поступать более весомые отчисления. Вот это – развитие. А если приватизация приведет к сокращению числа рабочих мест, уменьшению доходов в бюджет – то о какой приватизации может идти речь?

Должна быть стратегия развития предприятия. И над этим мы сегодня работаем. Мы должны создать условия для того, чтобы предприятие было «живым», чтобы услуги предоставлялись прозрачно, а главное – увеличивался их объем. А объем мы можем исчислять – коль уже мы не занимаемся перевалкой – в деньгах, то есть в объеме финансовых поступлений.

 

В чем Вы видите дальнейшие пути развития предприятия? Можно ли сегодня говорить о каких-либо направлениях или этапах?

Приоритетными станут те направления, в которых порт может заработать деньги. Во-первых, это собственная перевалка грузов. К примеру, у нас есть договоры аренды  с «ненадежными» партнерами, истекающие с ближайшее время, в том числе в 2017 году: с компаниями, которые имеют с нами длительные судебные процессы, или не платят, или только занимают место, а грузы не обрабатывают. Таким компаниям мы скажем «до свидания», и будет сами организовывать процесс и переваливать грузы.

Второе – это стафировка. Хороший бизнес, который может давать государственному предприятию дополнительный заработок. Третий момент – это судоремонтное производство. Его надо развивать, его производительная способность достаточно велика и оно расположено в хорошем месте. Мы найдем менеджера, который будет думать о развитии предприятия, а не собственного бизнеса или семейного подряда. Уже в этом году, я уверен,  нас возрастет количество заказов на судоремонт. И предприятие будет на этом больше зарабатывать. Я не зря акцентирую, потому что практика 2014-15 годов показала, что число заказов росло, а финансовые поступления уменьшались. То есть больше судов обслужили – а денег заработали меньше. В документах это пояснялось тем, что уменьшился объем заказываемых работ, но лично я в этом сомневаюсь – и думаю, что правоохранительные органы разберутся в этом, что учитывая, что ряд народных депутатов уже написали соответствующие запросы.

Четвертое направление дальнейшего развития – это наш обучающий центр для моряков. Там можно ввести дополнительные специальности. Это практически единственный такого рода центр, который имеет свой флот и свою базу для обучения. И сегодня мы работаем над тем, чтобы получить новые лицензии для внедрения обучения новым специальностям.

Ну и, естественно, портофлот, который сегодня генерирует 85 процентов доходов ГП. Для того, чтобы быть конкурентоспособными, мы должны его модернизировать, развивать и совершенствовать.

Кроме того, немало нашего оборудования, кранов находятся в сомнительных договорах аренды, заключенных достаточно давно. Пересмотр этих договоров и возврат кранов в наше управление увеличит доходную часть предприятия. Я уже не говорю о том, чтобы задействовать дополнительные площадки для развития – ту же бывшую территорию литейного производства, эти развалины, простаивающие годами без дела. Каждый квадратный метр территории должен работать.

Нужно также пересмотреть договоры аренды земли, провести инвентаризацию и актуализацию этих соглашений по рыночным ценам. Мы не хотим, естественно, «душить» инвестора, но надо, чтобы выгоду получали обе стороны договора. А если ставки аренды не пересматривались уже восемь лет? Тогда и курс доллара был совсем другой, и стоимость топлива и всего прочего за прошедщее время выросла в разы. Так что давайте прийдем к реальным цифрам.

Не могу также не сказать, что в 2013 году, когда вступил в силу закон о портах, распределение между ГП и филиалами Администрации морских портов Украины (АМПУ) в портах происходило по-разному. Например, у нас АМПУ забрала все самое привлекательное: причалы, здания, помещения, автомобили даже… Думаю, немало из этого надо вернуть. Пусть администрация занимается администрированием, а порт будет заниматься коммерческой деятельностью.

И все то, что я сейчас назвал, способно значительно увеличить доходы предприятия, поступления в бюджеты всех уровней, заработную плату людей, которые работают на предприятии. Да, предприятие и сейчас является прибыльным, но я, так сказать, «со стороны» увидел, что не используется большой потенциал, здесь можно генерировать значительно больше денег.

 

Вы упомянули о портофлоте предприятия. В каком состоянии находятся суда и плавсредства – и проводится ли обновление флота?

К сожалению, обновление портофого флота не производится – и не производилось довольно долго до этого. Одна из причин в последние годы – это отсутствие утвержденного финансового плана. В 2016 году предприятие работало без финплана, т.е. все закупки по капитальным инвестициям были запрещены законом. Это не дает возможности производить своевременное обновление материально-технической базы, ремонт, осуществлять капитальные инвестиции. Мы можем тратить деньги на закупку бензина, масла, каких-то нематериальных средств не в рамках капинвестиций. Поэтому вопрос об обновлении портофлота, к сожалению, не поднимался.

Что касается состояния судов, то у нас есть плавсредства возрастом и по 48 лет, а есть и новые, по 7-8 лет. Флот имеет загрузку – и те двенадцать буксиров, которые находятся в нашем распоряжении, прекрасно с ней справляются. Да, нам не мешало бы приобрети два буксира ледового класса, чтобы уменьшить затраты на содержание тех, которым уже «за сорок».

 

Есть ли какие-то еще препятствия не «неэкономического» и «нетранспортного» характера, которые мешают работать ГП «Одесский морской торговый порт»?

Законодательная база. Отсутствие четких «правил игры», зарегулированность определенных процессов. И, конечно, необходимость отчисления значительной доли прибыли в бюджет. Со всех наших многих договоров аренды предприятие имеет лишь 30 процентов, все остальное уходит через Фонд Госимущества в бюджет. В итоге, предприятие год отработало, финплан так и не был подписан, необходимые средства не освоены, капинвестиции не осуществлялись – и 70 процентов заработанного отдай в бюджет. И все возможности развития сразу рубятся на корню. Нужно менять законодательную базу – и не «под Одесский порт», а для всей отрасли.

Также скажу об отсутствии быстрой коммуникации руководства ГП с главами смежных предприятий – железной дорогой, стивидорами – для оперативного решения возникающих проблем, которые в ином случае затягиваются на месяцы.

 

Перед тем, как прийти к руководству портовым предприятием, Вы возглавляли ГП «Укрпочта». Насколько легко, или наоборот, дался Вам переход между столь разными отраслями?

— В «Укрпочте» я руководил коллективом в 77 тысяч человек, работавших в составе 29 дирекций… Здесь же работает менее тысячи человек, бюджет и обороты предприятия намного меньше. Но есть своя специфика. К примеру, деньги, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение – это везде одинаковое. А вот портофлот, инженерные службы и так далее – это отличает данное предприятия от предыдущего. Но для этого здесь есть специалисты, которые знают свое дело, – и они мне помогают. У меня ведь не стояла задача всех уволить и набрать новых сотрудников. Задача состояла в том, чтобы правильно организовать работу ГП. И если мы смогли заработать 25 миллионов за три месяца, правильно управляя финансами (мы разместили наши свободные средства на счетах в государственном банке под хороший процент), говорит о том, что нынешняя команда видит потенциал и умеет находить возможности. Задача руководителя в том и состоит, чтобы искать и находить новые источники заработка, а не все и всех сокращать под видом оптимизации.

Поэтому я бы не сказал, что переход дался чересчур сложно. Со мной работает команда специалистов – и те, кто пришел со мной, и те, которые работали здесь до меня.

 

Как для Вас лично прошли эти четыре месяца, в течение которых Вы руководите ГП «Одесский морской торговый порт»?

Знакомство прошло очень легко, меня хорошо встретили. Здесь прекрасный сплоченный коллектив, люди работают даже династиями. И у многих есть желание совершенствоваться и идти вперед.

И, к слову, одним из первых моих шагом стало поднятие заработной платы людям (здесь это давно не делалось): в октябре я поднял зарплату всем сотрудникам (а их 982 человека) на 40 процентов. Как я уже подчеркивал, мы нашли такую возможность.

Please follow and like us: