Жизнедеятельность предприятий морской отрасли тесно связана с уровнем развития экономики, объемом внешней торговли, транзита и т.д. Работа и развитие морских портов напрямую зависит от привлечения грузов — местных и транзитных — и их грузооборота.
Увеличить грузовую базу украинских портов возможно, в первую очередь, за счет транспортной привлекательности и соответственно привлечения транзита. За последние десять лет наблюдается значительное падение потока транзитных грузов, идущих через украинские порты, что напрямую связанно с геополитическими факторами. Среди, причин, приведших к падению транзитных грузопотоков: потеря Крымских портов, что связанно с оккупацией полуострова, вооруженный конфликт на востоке страны, разрыв связей с Российской Федерацией.
Грузооборот местных (собственных) грузов напрямую зависит от различных экономических факторов государства: объемов производства, динамики экспорта и т.д. Показатели грузоперевалки данных грузов напоминают синусоиду — то больше, то меньше. И только зерновые грузы последние полтора десятка лет дают прирост грузопереработки.
Немаловажное значение в работе украинских портов имеют внутренние негативные факторы: отсутствие сквозного тарифа, который включал бы весь процесс от перевалки в порту и транспортировки до точки выхода из территории Украины, коррупция в морской отрасли и во всём транспортном комплексе, высокая бюрократизация согласования проектов, нехватка финансирования и т.д. Негативно на работе украинских портов сказывается и неэффективная кадровая политика Мининфраструктуры и Кабинета министров страны — когда на руководящие должности в портах назначаются не специалисты-транспортники, а представители финансовых групп или, что ещё «лучше», бывшие сотрудники силовых органов и т.п. Для развития морских портов страны, инвестирования в техническую модернизацию и развития инфраструктуры необходимо, прежде всего, решить вышеперечисленные внутренние проблемы. Действия, которые предпринимаются для искоренения негативных внутренних причин очень незначительные, эпизодические и реальных результатов они не приносят. Например, недавнее 20% снижение непомерно высоких портовых сборов вообще никак не улучшило ситуацию с увеличением показателей грузооборота в украинских портах.
Для того чтобы порт имел транспортную привлекательность и был развивающимся, приносящим доходы в казну государства, вопросы реорганизации работы и развития данных предприятий решаются по-разному. В некоторых портах осуществляется масштабная передача мощностей в концессию и аренду, в убыточных портах — планируется приватизация, руководство других портов идёт по пути снижения расходов и т.д. Интересен пример ГП «Мариупольский МТП» — одного из крупнейших госпредприятий-стивидоров Украины, где с целью развития экономики предприятия внедряется новая стратегия развития порта.
С 2014-го года к Мариупольскому порту — «Морским воротам Донбасса» — приковано пристальное внимание не только украинского, но и мирового сообщества. Ведь порту приходится работать в экстремальных условиях — непосредственной близости от зоны боевых действий и, соответственно, преодолевать связанные с этим проблемы. О новом восходящем векторе развития пред приятия рассказывает И. Барский, руководитель ГП «ММТП»:
— Игорь Николаевич! Можно ли новую стратегию Вашего порта рассматривать как новое слово в развитии морских портов страны?
— Новая стратегия вызвана тем, что старая стратегия порта уже реализована. После начала военных действий в 2014 году, Мариупольский порт лишился большей части своих традиционных грузов, поскольку предприятия-поставщики остались на территории неподконтрольной Украине. Строительство и введение в действие Керченского моста привело к тому, что из-за ограничения надводного габарита проходящих под ним судов мы потеряли такие важные направления, как Америка, Китай, Индия, Вьетнам, Корея. Отныне по этим направлениям крупнотоннажные суда типа Panamax можно будет отгружать только в Черноморских портах.
Ко всему, с апреля 2018 года погранслужба ФСБ РФ начала осуществлять досмотры всех судов под иностранными флагами, которые направляются в/из украинские порты Азовского моря. Был период, когда время ожидания проверок только в одну сторону достигало 14 суток. В итоге судовладельцы несли дополнительные расходы, а порт — финансовые и репутационные потери. В то время порт ежегодно показывал отрицательный результат по итогам года — вектор был нисходящий.
Эти и другие факторы привели к тому, что объемы грузопереработки упали в разы: с 12,07 млн тонн в 2014-м году до 5,3 млн тонн в 2018-м. Соответственно страдала и экономика предприятия. При этом порт продолжал стабильно выплачивал и заработную плату сотрудникам, и все налоги и отчисления в государственный и местный бюджеты.
Однако с 1 января 2017 года предприятию всё-таки пришлось перейти на четырехдневную рабочую неделю. Этот график остается в силе и по сегодняшний день.
Тогда руководством порта была выбрана стратегия на стабилизацию работы порта — остановить падение и сохранить коллектив, потому что без коллектива, предприятие не сможет выполнять взятые на себя задачи. И в 2019 году эта стратегия была достигнута — мы оторвались от «дна», приостановили падение грузопереработки, в настоящее время этот вектор продолжается и у нас остался коллектив.
В текущем году настала необходимость менять стратегию и направлять вектор на восхождение — сделать Мариупольский порт современным, высокоэффективным предприятием. Данную задачу можно решить, только увеличив доходы и снизив расходы. Но одна строгая экономия средств не позволяет достичь цели. Горизонтально ориентированная система управления, которая всегда существовала в порту, в нынешних реалиях показала свою неэффективность.
Предыдущая стратегия реализована и в связи с этим настала необходимость выбирать новую, более эффективную. Новая структура порта — это управляемая вертикально интегрированная система, где под каждым заместителем и директором будет выстроена своя вертикаль. Некоторые службы и отделы будут перераспределены, некоторые сокращены, некоторые объединены. Делается это в рамках усовершенствования и повышения эффективности работы этих вертикалей и для того чтобы система была прозрачной и управляемой.
Предлагаемый проект предполагает — чтобы выстроить новую структуру порта, предстоит провести ряд трансформаций в несколько этапов:
I. Tрансформация аппарата управления — сокращение 3-х заместителей директоров, что повлечёт за собой образование новых вертикалей;
II. Tрансформация и оптимизация аппарата управления;
7 МЕСЯЦЕВ 2019-2020 гг., МЛН ТОНН 2019-2020 гг., ТЫС ТОНН
III. Aнализирование результатов мониторинга 1-й и 2-й трансформаций;
IV. Tрансформация подразделений и грузовых районов на основе анализ результатов 1-й и 2-й этапа трансформаций.
Министерством Инфраструктуры Украины утверждено новое штатное расписание и структура предприятия. Упразднение должности трех заместителей директора, позволяет сократить и перераспределить фонд оплаты труда. Следующим этапом произойдет оптимизация аппарата управления, в первую очередь тех подразделений, которые дублируют функции. Начавшись в управлении, поэтапное сокращение штата коснется всех структурных подразделений порта. Но проводиться оно будет очень взвешенно. Хочу обратить Ваше внимание, что окончательный этап — реструктуризация подразделений и грузовых районов — подразумевает именно трансформацию подразделений, но ни в коем случае не сокращение.
— Каковы цели внедрения новой стратегии развития?
— Объемы грузоперевалки и проблемы с привлечением новых грузоотправителей, связанные с вышеперечисленными проблемами, не позволяли предприятию как следует стать на ноги, в том числе восстановить пятидневную рабочую неделю. Ситуация усугубилась весной нынешнего года с пандемией коронавируса и сопутствующим ей мировым экономическим кризисом. Уже в начале апреля прогнозируемые показатели грузоперевалки и, соответственно, финансовой деятельности порта обещали, что месяц станет убыточным. Но благодаря строгой экономии по снижению затрат на ремонт, топливо, электроэнергию и оптимизации трудозатрат — чистая прибыль предприятия по итогам первых четырёх месяцев текущего года составила 4,2 млн грн.
Несмотря на внешние и внутренние проблемы, Мариупольский порт всегда находил возможности для развития. В настоящее время полностью реконструирован 18-й причал порта, модернизированный в современный металлопогрузочный комплекс; с целью экономии использования дорогого природного газа — построена одна из крупнейших в регионе промышленная гелиосистема.
Мариупольский порт первым в зоне АТО привлек частные инвестиции для реконструкции склада напольного хранения грузов. И самое главное — это создание агропромышленного кластера, первым этапом которого стало строительство крупнейшего перегрузочного зернового терминала не только на Азовском море, но и в регионе.
С внедрением данной стратегии, сменив нисходящий вектор развития на восходящий, — мы ожидаем нового этапа периода развития порта, связанного соответственно и с ростом грузооборота. Мы с уверенны в увеличении показателей грузоперевалки, пусть поначалу и небольшого. Также мы будем работать по развитию других видов грузов — с новыми технологиями, с новой организацией труда и т.п. Вот такие цели новой стратегии.
— Что Вы ожидаете от работы зернового терминала?
— Последние 15 лет ежегодный прирост дают только зерновые грузы. Восток Украины очень богатый регион. Например, в этом году в восточных областях получают рекордный урожай — 50-60 центнеров с гектара, — то чем не могут похвастаться, например, Николаевская и Одесская области. Логистика в регионе достаточно развита: дороги ремонтируются, транспортные перевозки осуществляются, необходимо как можно быстрее заканчивать строительство терминала. В настоящее время строительство зернового терминала порта возобновлено и идёт полным ходом. Его ввода в эксплуатацию мы ожидаем в следующем году. Мы рассчитываем, что в ближайшие пять лет мы максимально загрузим наш портовый терминал и соответственно поднимем показатели перевалки зерновых грузов.
— Планируете ли Вы возобновить перевалку грузов в контейнерах?
— В Мариупольском порту нет как такового отдельного контейнерного терминала. Но в технологии III грузового района порта предусмотрена перевалка контейнерных грузов. Из Мариупольского порта контейнерные линии ушли после начала боевых действий на Донбассе. В настоящее время эти мощности не простаивают — они переоборудованы под перегрузку металлогрузов. После окончания АТО и ООС мы естественно планируем возобновить перевалку грузов в контейнерах.
— Каким образом внедрение управляемой вертикально интегрированной системы повлияет на кадровую политику порта?
— Те катаклизмы, которые пережил наш порт за последние шесть лет: активные боевые действия, дефицит железной дороги, прохождение Керченского канала, мосты, состояние нашего канала (когда мы были ограничены до 7,5 м) и т.д. — это не самое сложное. Думаю, что впереди нас ждут более тяжёлые испытания — связано это: и с пандемией коронавируса, и падением мировой экономики.
Мы видим, что карантин у нас не прекращается и есть информация о том, что его точно продлят.
Пандемия уже внесла в мировую экономику такие изменения, о которых раньше никто даже ни предполагать, ни думать не мог. Резко сократилось потребление нефти в мире, горюче-смазочных материалов, некоторые предприятия уже сейчас перестраиваются, трансформируются и даже не предполагают возвращение в офисы — планируется дистанционно удалённая работа, независимо от того в каком месте ты находишься. Такие вещи тоже никто не мог предположить. Падение мировой экономики ожидается до 9,5%, что очень много и очень серьёзно. Никто точно не может спрогнозировать, что нас ждёт впереди, но пока ничего хорошего не намечается и не предполагается. Экономисты говорят, что выживет тот, кто трансформируется, кто изменится, кто подстроится, кто станет более гибким и более адаптированным к новым условиям. В настоящее время предприятия помогают друг другу, объединяются в холдинги. В реалиях сегодняшнего времени госпредприятию выживать в одиночку сложнее, — в сравнении с тем, как работают и развиваются частные компании. Возможно такое, что и нам придётся объединяться с Бердянским портом, организовать холдинг для того чтобы выжить.
Весной т.г. новым руководством, при участии представителей предыдущего руководства, была выработана новая тактика на трансформацию предприятия с целью дальнейшего развития. Если своевременно не начать антикризисную программу, то порт так никогда и не сможет нормально работать, и у нас по-прежнему будет 4-дневная рабочая неделя. Полная пятидневная неделя сразу же увеличит доходы портовиков на 20%. В рамках этой новой стратегии мы выбрали оптимизацию, повышение эффективности и т.д. От структуры, которую мы разработали, — зависит многое. Это наша новая тактика в вопросе не только выживания, но и превращения предприятия в более эффективное, гибкое и сильное.
Сложившаяся ситуация показала, что порт нуждается в серьезных структурных преобразованиях, а его коллектив — в обновлении, притоке свежей крови. В настоящее время средний возраст работающих в порту 47,5 лет. Количество сотрудников категории «60+» составляет 13,3%. Конечно, порту требуется молодежь — активная, инициативная, готовая сворачивать горы. Впереди реализация такого важного инфраструктурного проекта, как строительство зернового терминала, продолжается реконструкция и модернизация системы энергосбережения, происходит внедрение новых, более экономных технологий.
В своём обращении к руководителям структурных подразделений, начальникам грузовых районов основная мысль руководства порта состояла в том, что именно от них зависит увеличение доходов за предоставление услуг по перевалке грузов. Наряду с уже привычными своими обязанностями руководители среднего звена порта должны смотреть вперед, в будущее — заниматься прогнозированием, моделированием рабочих ситуаций. Должны «включить в себе менеджеров»: заботиться о мотивации, зарплате трудящихся, определять тенденции, вносить предложения, генерировать идеи
и т.д.
Я, как и многие, помню период с 1993 по 1998 год, когда наш порт перегружал всего 4 млн тонн в год и зарплаты, конечно же, были небольшими. Ныне пандемия COVID-19 подорвала экономику всего мира, что не может не сказаться на нашем предприятии, как участнике внешнеэкономических операций. А значит, чтобы выровнять ситуацию, мы все должны очень постараться. Наши работники должны понимать, что их зарплата зависит от объема оказанных услуг.
Задача руководства ГП «Мариупольский МТП» — увеличение доходности предприятия, рост благосостояния работников, поддержание социальных стандартов. Как стратегию мы выбираем агрессивную политику относительно грузопотоков, снижение себестоимости, повышение конкурентоспособности и эффективности. Конечно же, для этого нужна надежная команда. И я надеюсь, — вместе у нас все получится!
Беседовал
Сергей Бохан
Также читают: В портах Одессы участились случаи административного давления на «неугодные» буксирные компании
